Un’esperta in previsione strategiche condivide i suoi consigli per prendere decisioni in tempi di grande incertezza.
di Kristel Van der Elst
La pandemia covid-19 ha scioccato il mondo e generato alti livelli di incertezza economica, politica e sociale. Per molte persone, il virus ha aggravato il crescente senso di incertezza che già sentivano nelle loro vite a causa dell’automazione, delle tensioni geopolitiche e dell’ampliamento delle disuguaglianze.
Con i molti cambiamenti improvvisi che covid-19 ha portato, pianificare il futuro può sembrare impossibile, anche per decisioni a breve termine: cosa faremo questo fine settimana? Devo mandare i miei figli a scuola? Cercare di immaginare mesi di vita o un paio di anni lungo la strada può sembrare futile o addirittura sciocco.
Quando ci troviamo di fronte a un alto grado di incertezza, tendiamo a preoccuparci di tutto ciò che potrebbe accadere, e spesso lo facciamo in modo non strutturato. Questo tipo di preoccupazione può stimolare reazioni istintive e inibire un sano processo decisionale, che è particolarmente problematico nel mezzo di una crisi globale.
La previsione strategica offre un’alternativa alle preoccupazioni improduttive. È un modo di pensare che utilizza futuri alternativi per guidare le decisioni che prendiamo oggi. Questo strumento può aiutarci ad anticipare meglio le possibili circostanze e, cosa importante, ad adattarci se le situazioni minacciano la nostra capacità di raggiungere i nostri obiettivi.
La previsione strategica può essere uno strumento potente per comprendere e valutare le opzioni a disposizione anche quando il futuro sembra molto poco chiaro. Utilizzo questa pratica ogni giorno nel mio lavoro e credo che possa anche aiutare le persone a orientarsi nella loro vita personale e professionale durante la pandemia.
La buona notizia è che spesso pratichiamo la previsione senza nemmeno rendercene conto. Lo si fa, per esempio, ogni volta che si esce di casa e si decide se prendere o meno un ombrello. Ma il ragionamento diventa più consapevole quando si è in ansia per quello che deve venire.
Di seguito presento un elenco di consigli per applicare questo comportamento nella vita:
Chiarire gli obiettivi. La definizione di una visione è un primo passo cruciale e particolarmente produttivo per quelli di noi che improvvisamente sentono il loro equilibrio messo in pericolo. Una visione può essere il tipo di futuro che si vorrebbe, un risultato desiderato o solo un’idea delle cose di cui si ha bisogno per reggere in un momento difficile.
Per esempio, di fronte all’instabilità economica provocata dal covid-19, l’obiettivo potrebbe essere la sostenibilità finanziaria, o anche solo la sopravvivenza, nei prossimi mesi e anni. Ciò potrebbe tradursi nel tentativo di guadagnare abbastanza da sostenere se stessi e i cari.
Considerare i possibili sviluppi futuri. E’ importante elaborare scenari per prendere delle decisioni perché si tratta di futuri plausibili, strategicamente rilevanti e strutturalmente differenti. Includono elementi del passato, come tendenze esistenti e impegni stabiliti, insieme a nuovi elementi, come modelli di business, tecnologie o sistemi di valori che potrebbero presto emergere.
Per chiarire cosa intendo, si potrebbero creare scenari che considerino forme diverse di ripresa economica, che tengano conto di quali posti di lavoro potrebbero scomparire, cambiare o nascere, o di quali interventi il governo si appresta a fare.
Identificare le implicazioni. Una volta elaborati gli scenari, si può rispondere a queste domande: quali minacce si affrontano nelle diverse situazioni? Quali sfide o opportunità emergono? Quali punti di forza e di debolezza evidenziano questi scenari? Quali nuove domande sollevano? E’ necessario essere sistematici, rispondendo a ogni domanda per ogni scenario.
Rendere esplicite le ipotesi ed esaminane la validità. Le nostre ipotesi di pianificazione sono spesso implicite, il che rende difficile esaminarle o metterle in discussione. Si possono esplicitare mettendole per iscritto, quindi ordinandole in tre categorie: quelle che sono credibili e dovrebbero guidare la pianificazione; quelle che dovrebbero essere approfondite ulteriormente; quelle che difficilmente diventeranno realtà.
Nel nostro esempio, contare sulla possibilità di tornare alla vita pre-covid potrebbe essere un presupposto pericoloso. Il lavoro potrebbe cambiare, o non riprendere affatto, anche una volta che il covid-19 sarà sotto controllo. L’automazione potrebbe aver reso il lavoro ridondante o le alternative digitali al prodotto o al servizio prodotto dalla azienda potrebbero essere diventate la nuova normalità.
Rivedere opzioni, piani e decisioni. Si Inizia a ideare il piano d’azione. Cosa si farà quando arriverà il futuro alternativo? Come muoversi ora per migliorare la resistenza alle possibili sfide? Quali capacità sviluppare? Quali piccoli investimenti si possono fare oggi, per evitare di dover inventare soluzioni quando ci si troverà in un mondo molto diverso da quello attuale? La previsione strategica ci aiuta a guardare oltre la situazione attuale a ciò che potrebbe seguire e a capire come possiamo prepararci per questo.
Monitorare e adattarsi. E’ indispensabile un sistema per monitorare i primi segnali di allarme che segnalano quale dei possibili futuri stia effettivamente emergendo. In questo modo si adatta rapidamente il tipo d’azione che si intraprende o si persegue l’opzione migliore.
Per esempio, i tassi di interesse, i tassi di occupazione nel nostro settore lavorativo, la fiducia dei consumatori e delle aziende e la disponibilità di terapie o vaccini per il covid-19 potrebbero essere tutti potenziali segnali di allarme precoce per quale dei possibili futuri è più probabile che si verifichi.
Accettare l’incertezza come norma. La previsione ha valore, ma le persone e le organizzazioni prudenti non scommettono tutto sul fatto che le cose vadano come previsto. Invece, si preparano a un’ampia gamma di scenari plausibili per evitare di trovarsi in situazioni che non sono preparati a gestire o in cui devono inventare soluzioni e implementarle allo stesso tempo.
Essere umili riguardo alla capacità di gestire il momento. Pensieri come “Ce ne occuperemo quando accadrà” o “Questo è solo temporaneo e le cose torneranno presto alla normalità” sono esempi comuni di pio desiderio.
Non avere paraocchi. La pandemia di covid-19 ha mostrato quanto velocemente il mondo può cambiare. Queste situazioni non sono così rare come potremmo pensare. Può sembrare che un cambiamento dirompente appaia all’improvviso e senza preavviso, ma probabilmente i segnali della minaccia erano presenti già da prima. Potremmo aver minimizzato la sua potenziale grandezza o sottovalutato le probabilità che avvenisse. Coltivare una prospettiva più ampia su ciò che potrebbe accadere in futuro, spinge a rivisitare le convinzioni radicate.
Essere coraggiosi. Mantenere aperti tutti gli scenari plausibili, che piacciano o no. Troppo spesso si ignorano gli scenari che giudichiamo poco probabili ma ad alto impatto, soprattutto se sembrano difficili da affrontare.
Tenere gli occhi aperti sulle opportunità. In tempi di forte incertezza e crisi, si tende a tornare a giocare in difesa e concentrarsi su ciò che potrebbe andare storto. Dedicare una certa attenzione alle circostanze positive che potrebbero emergere da una crisi può aiutare a identificare nuove opportunità.
Affrontare il disagio emotivo. Interagire con gli scenari può sfidare le ipotesi e, a volte, sembrare una minaccia per le conoscenze e competenze che si hanno. Rafforzare la capacità di previsione strategica, tuttavia, permetterà di prendere decisioni nonostante l’incertezza e il disagio e, in definitiva, di diventare più “adatto al futuro”.
Non rimanere passivi. E’ indispensabile collegare le riflessioni sul futuro al processo decisionale e alle azioni effettive. La previsione strategica è lì per consentire di fare scelte più consapevoli e di riflettere sul futuro in modo orientato all’azione. Quindi si deve essere pronti ad apportare modifiche in base a ciò che si apprende.
Kristel Van der Elsst è CEO del Global Foresight Group, direttore generale di Policy Horizons Canada e consigliere speciale del vicepresidente della Commissione europea Maroš Šefcovic e borsista presso il Center for Strategic Foresight del Government Accountability Office degli Stati Uniti. È visiting professor al College of Europe ed ex responsabile della previsione strategica del Forum economico mondiale.
(rp)
